قبل أن تتخذ القرار.. هكذا يتأثر العمل سلباً عند رفض منح علاوات للموظفين
عندما يطلب موظف في شركتك زيادة في الراتب، هل يعامل هذا الشخص بإنصاف؟ معظم المنظمات والشركات تود أن تجيب وتقول نعم. لكن البيانات الجديدة من PayScale ، وبرنامج التعويض وشركة البيانات، تكشف أنه في كثير من الأحيان ليس هذا ما يحدث مع الموظفين.
المبررات:
فبعد عملية مسح شملت أكثر من 160 ألف عامل في الفترة ما بين نوفمبر 2017 وأبريل 2018 كجزء من دراسة تشريح بايكسكال رييز للأبحاث، والتي نتج عنها اكتشافان رئيسيان. الأول، عادةً ما تقوم الشركات بعمل ضعيف في التواصل بشأن سبب عدم حصول الموظفين على علاوات. ثانياً، هناك فجوات عنصرية كبيرة في طلبات العلاوات التي تتم الموافقة عليها والتي يتم رفضها.
ووفقًا لتحليلات الخبراء، فإن 33٪ من الموظفين الذين حُرموا من العلاوة لم يحصلوا على مبرر للرفض. ومن بين أولئك الذين تلقوا بعض المبررات (سواء كانت قيود الميزانية ، أو الأداء ، أو أي سبب آخر) ، فإن ما يزيد قليلاً عن 25٪ صدقوا بالفعل تلك المبررات. ومن أولئك الذين لم يصدقوا السبب المنطقي أو لم يحصلوا على مبرر واحد لرفض العلاوة، قال أكثر من 70٪ إنهم يخططون للبحث عن وظيفة جديدة خلال الأشهر الستة المقبلة.
العنصرية:
في تحليل منفصل، تبين أن الرجال ذوي اللون أقل احتمالا بنسبة 25 ٪ لتلقي زيادة في الراتب عندما يطلبونها، مقارنة مع أقرانهم ذو البشرة البيضاء، والنساء من ذوي اللون أقل احتمالا بنسبة 19 ٪ للحصول على العلاوة ، مقارنة مع الرجال البيض. بينما هناك أدلة ضعيفة تظهر أن النساء البيض قد يتلقين علاوات مرات أقل في كثير من الأحيان، ولكن لأن البيانات في الدراسة لم تكن ذات دلالة إحصائية، لا يمكننا الإبلاغ عن ما يحدث للمرأة البيضاء على وجه اليقين.
تتناقض النتائج مع الرؤية المثالية لأماكن العمل في الولايات المتحدة كونها دقيقة. كما أنها تسلط الضوء على ممارسات التواصل الضعيفة في العديد من الشركات.
يمتلك جميع أصحاب العمل "سمعة حول رواتبهم" - وهي سمعة حول كيفية دفعهم المقابل المادي لموظفيهم، وقيمة ما يدفعونه ، ولماذا يدفعون بالطريقة التي يقومون بها - سواء تم بناؤها بنية أو تطويرها بمفردها.
إذا ما الذي يمكن للمنظمات فعله لتغيير هذه الأرقام؟ كيف يضمن القادة أن يتم منح جميع الموظفين اعتبارات متساوية وعادلة عند طلب الزيادة؟ وكيف يمكن للمدراء بناء الثقة مع الموظفين الذين لم يحصلوا على علاوة؟
من حولك أًناس صعبُة المراس.. كيف تتعامل معهم دون أن تفقد عقلك ؟
فيما يلي بعض التوصيات لتحقيق العدالة عند منح العلاوات:
1-وضع معايير قياسية لدراسة طلبات العلاوة:
إن ترك الكثير من المديرين للعمل بطريقة الإدارات الفردية ومنحهم سلطات مفتوحة يضمن أن يشعر بعض الموظفين بأنهم سيعاملون معاملة غير عادلة أو لن يكون لديهم صورة واضحة عن سبب رفض طلبهم.
ولتحقيق العدالة يجب أن يحدد من يشارك في القرار النهائي. فمن الناحية المثالية، ينبغي أن يكون أكثر من شخص واحد حتى تكون هناك ضوابط وتوازنات في المكان.
علاوة على ذلك ، كلما كانت الأمور أقل شخصية كلما كان ذلك أفضل. حتى قبل أن يطلب شخص ما زيادة، يجب أن يكون لديك حق الوصول إلى مجموعة من المعايير الموضوعية التي يمكن أن توجه قرارك - ويجب أن تكون قادرًا على نقل هذه المعايير إلى الموظفين. إذا كنت منفتحًا على العملية ومتطلبات الانتقال إلى مستوى الدفع التالي، فيمكن أن يخفف من القلق بالنسبة للموظفين وتبني الثقة.
2-الاستعانة ببيانات السوق لتقييم قرارات زيادة الأجور:
يمكن أن يتأثر قرار الموافقة على طلب زيادة في الراتب بعدد من العوامل، لكن أحد أكثرها شيوعًا هو الأداء. ووفقًا لماركوس باكنجهام، رئيس معهد أبحاث ADP والمؤلف الأكثر مبيعاً، فإن الناس لا يثقون في أداء بعضهم البعض.
"التأثير الذي يدمر قدرتنا على تقييم الآخرين له اسم: تأثير الفقر الفقهي" ، كما كتب، "الذي يخبرنا أن تقييمي لك على معيار مثل "الجودة" لا تحدده أنت، ولكن هذا التقييم يستند على كيف أعرِّف أنا مفهوم "الجودة".
لذلك بدلاً من الاعتماد بشكل كبير على مقاييس الأداء، تأكد من أن مع كل طلب يرفع إليك أن تقوم بإلقاء نظرة على بيانات السوق للموقف المحدد. ما هي المنظمات المماثلة لك وكم تدفع مقابل ثمن دورك في سوق المواهب؟ يمكن أن تساعدك بيانات السوق الحديثة على تحديد ما إذا كان تعويض الموظف الحالي عادلاً بشكل موضوعي، بالنسبة للسوق.
من المهم أيضًا الاطلاع على الروات الأخري لأي موظفين في نفس الموقع للموظف الذي قدم طلب العلاوة، وذلك لضمان عدم حل مشكلة أجور موظف واحد دون النظر لأقرانه الذين لم يقدموا طلب العلاوة.
تريد بناء استراتيجية مميزة لكسب رضا عملائك.. إليك هذه الخطوات لبناء تجربة رائعة معهم
3-كن استباقيًا بشأن زيادة الأجور للموظفين الحاليين:
الموظفون الذين كانوا أكثر ارتياحا وأقل عرضة لترك منظماتهم، وفقا للبيانات، هم أولئك الذين قالوا إنهم "كانوا دائما سعداء" برواتبهم. ويشير هذا إلى أنه إذا وصل الموظفون إلى النقطة التي يشعرون فيها بأن عليهم المطالبة بزيادة في الراتب، فقد يكونون بالفعل يشعرون بالانزعاج وعدم الرضا في عملهم.
إن طلب زيادة الذي يقدمه الموظف في الوقت الذي تشير فيه بيانات السوق إلى أنه كان من المفترض أن يكون قد حصل بالفعل على زيادة، قد يكون محاولة الموظف الأخيرة للحصول على أجر عادل قبل الانتقال إلى وظيفة جديدة.
لذا إذا كانت شركتك تشبه نسبة 60٪ تقريبًا من المؤسسات التي كشفت عن قلقها بشأن الاحتفاظ بالموظفين، فتأكد من أنك استباقي عندما يتعلق الأمر بزيادة العلاوات للموظفين الحاليين استنادًا إلى بيانات السوق. وفي كثير من الأحيان، لا يتم تطبيق هذا النوع من البيانات إلا على الموظفين الجدد، وهي طريقة أخرى يمكن أن تتطور بها أشكال عدم المساواة مع مرور الوقت للعاملين في نفس الأدوار.
4-جمع البيانات ومواجهة التحيز اللاواعيي:
يجب أن يكون إجراء لبتحليلات بشكل منتظم لمساواة الأجور هو تعويضات جدول المكافآت في مرحلة محددة، إلا أن 66٪ من أصحاب العمل لا يخططون لإجراء تحليل المساواة في الأجور بين الجنسين أو الأجور في عام 2018، وفقًا لتقرير أفضل ممارسات تعويضات PayScale لعام 2018.
فإذا لم تحلّل مطلقًا المساواة في الأجور الداخلية لشركتك، أو لم تفعل ذلك بشكل الانتظام، فكيف يمكنك أن تعامل بعض الأشخاص الملونين معاملة عادلة عندما يطلبون زيادة - وهو أمر تشير التحليلات إلى أنه نادر الحدوث؟، فإذا قمت بالبحث في هذه البيانات وكشف التناقضات، يجب أن تكون مستعدًا لمعالجتها والتعامل مع أسبابها. وتتضمن بعض الحلول الاقتراحات الثلاثة الأولى المذكورة أعلاه. لكن البعض الآخر يتطلب مواجهة بعض الحقائق غير المريحة حول التحيز داخل منظمتك وداخلنا جميعا.
تتمثل الخطوة الأولى الجيدة في مساعدة الأشخاص في المؤسسة الذين يتخذون قرارات تؤثر على الموظفين الآخرين - من الدفع إلى التوظيف إلى مراجعة الأداء - وفهم أن كل شخص لديه تحيز، وهناك طرق للتخفيف منها.
وكما يؤكد شانكار فيدانتام، المراسل العلمي في NPR، "الناس الطيبون ليسوا أولئك الذين يفتقرون إلى العيوب، والشجعان ليسوا أولئك الذين لا يشعرون بالخوف، والكرماء ليسوا أولئك الذين لا يشعرون بالأنانية دوما، و. الناس غير العاديين ليسوا استثنائيين لأنهم غير معرضين للتحيز اللاواعي. هم استثنائيين لأنهم اختاروا القيام بشيء حيال الأمر ومنع أنفسهم من التحيز."
