ما هي ثقافة النمو للشركات.. وكيف تعمل على تحقيقها؟
الإدارة الحديثة تتطلب تطور مستمر في الأداء وطرق الإدارة وتغيير المفاهيم وتحرير الأفكار وإزالة القيود عن القادة، وذلك لتوفير القدرة على المنافسة في ظل سوق تنافسي ضخم.
في ما يلي المعضلة: في بيئة عمل تنافسية ومعقدة ومتقلبة، تحتاج الشركات من موظفيها العطاء أكثر من أي وقت مضى. لكن القوى نفسها التي تهز الشركات والكيانات الاقتصادية تكتسح الموظفين أيضا، مما يزيد من مخاوفهم ويهدد قدرتهم على الابتكار والعمل.
لا عجب أن يركز العديد من قادة C-Suiteالفئة الثالثة على كيفية بناء ثقافات أداء أعلى. لكن المفارقة ، أننا وجدنا أن بناء ثقافة تركز على الأداء فقط قد لا يكون أفضل وسيلة أو صحة أو أكثر استدامة لتغذية النتائج، وبدلا من ذلك، قد يكون التركيز على "خلق ثقافة النمو" أكثر فعالية.
مفهوم الثقافة:
الثقافة هي ببساطة مجموعة من المعتقدات التي يبني عليها الناس سلوكهم وتصرفاتهم وأفكارهم. فالمنظمات التعليمية - مصطلح بيتر سنجي - يركز بشكل كلاسيكي على القضايا ذات التوجه الفكري مثل المعرفة والخبرة. وهذا أمر مهم للغاية، ولكن ثقافة النمو الحقيقي تركز أيضًا على قضايا أعمق مرتبطة بكيفية شعور الناس، وكيف يتصرفون نتيجة لذلك الشعور.
ففي "ثقافة النمو"، يبني الناس قدرتهم على الرؤية من خلال البقع العمياء، والاعتراف بعدم الأمان والعيوب بدلاً من التصرف بها بلا وعي؛ وقضاء كمية أقل من الطاقة في الدفاع عن قيمتهم الشخصية حتى يكون لديهم المزيد من الطاقة المتاحة لخلق قيمة خارجية.كيف يشعر الناس - وجعل الآخرين يشعرون - لا تقل أهمية عن مدى معرفتهم.
هذا النهج يدين لأعمال روبرت كيجان وليزا لاهاي حول بناء "ثقافات تنموية متعمدة"، ووجدنا أن بناء ثقافة النمو يتطلب مزيجا من المكونات الفردية والتنظيمية:
- بيئة توفر الشعور بالأمان، تغذيها أولاً القمة من قبل القادة الراغبين في تمثيل الضعف النموذجي وتحمل المسؤولية الشخصية عن عيوبها وعيوبها.
- التركيز على التعلم المستمر من خلال الاستفسار والفضول والشفافية، بدلا من الحكم واليقين والحماية الذاتية.
- تجارب محدودة الزمن، يمكن التحكم فيها بسلوكيات جديدة من أجل اختبار افتراضنا اللاواعي بأن تغيير الوضع الراهن خطير ومن المحتمل أن يكون له عواقب سلبية.
- التغذية المرتدة المستمرة - صعودا وهبوطا وعبر المنظمة - ترتكز على التزام مشترك لمساعدة بعضها البعض على النمو والتحسن.
فوائد ثقافة النمو:
وعلى النقيض من ذلك، فإن الثقافة القائمة على الأداء غالباً ما تؤدي إلى تفاقم مخاوف الناس من خلال خلق لعبة محصلتها صفر، يحصل فيها الناس إما على النجاح أو الفشل، وسرعان ما يتم فرز "الفائزين" من "الخاسرين" فيها.
النتائج مهمة أيضا في "ثقافات النمو"، ولكن بالإضافة إلى مكافأة النجاح، فإنها أيضا تعلم على معالجة الفشل وأوجه القصور باعتبارها فرصا هامة للتعلم وتحسين الأداء بشكل فردي وجماعي.
هذه الكلمات سهلة التفوه بها، لكنها أصعب بكثير في ممارستها.
بشكل غريزي، كل منا يميل إلى الإخفاء والترشيد والتقليل والتغطية وإخفاء نقاط ضعفنا وأخطائنا لأنها تجعلنا نشعر بالضعف والخطر ونكون غير جديرين بالثقة. هذه المخاوف تضيق وتحد من وجهة نظرنا بدلاً من توسيعها - في بعض الأوقات يتعدى تعقيد التفكير الضروري لحل المشكلة، تعقيد المشكلات التي نواجهها نفسها.
الطريقة المثلى لكتابة السيرة الذاتية للمديرين وأصحاب المناصب العليا
التطبيق:
لقد بدأنت أحد الشركات الخاصة ببناء ثقافة النمو في أعقاب فترة مضطربة تم تعيين العديد من القادة الجدد خلالها، بمجموعات مختلفة من المهارات، لإعادة خلق ما تم تقديمه للعملاء وكيف تم إدارة الأعمال.
وحتى ذلك الحين، رفضت الشركة ثقافة الصراع ، وفضل العاملين بها رؤية أنفسنم كعائلة سعيدة طالما ازدهرت أعمال الشركة. فتم دفن الاستياء تحت السطح، ولكن أصبح من الصعب احتواء هذا الاستياء خلال عملية المكافحة خلال هذه الفترة من التغيير وعدم اليقين. فازداد التوتر بين الموظفين القدامى والجدد، والطرق القديمة والجديدة لإدارة الأعمال.
وبدأ الجميع ينظر إلى المدير التنفيذي على أنه غير محترم بالقدر الكافي الذي يجب أن يكون عليه ، وعدم امتلاكه للقيم المطلوب الاحتفاظ بها.
وبمجرد أن كان الفريق الجديد في مكانه وكان هناك قدر أكبر من الوضوح للمدير التنفيذي بشأن المسيرة نحو الأمام، وعمل المدير التنفيذي على إظهار كافة التوترات المتبقية في جميع أنحاء المنظمة، ومن ثم العمل لتكون أكثر شفافية مع بعضها البعض. ولكن من الناحية الواقعية ، لم تقم الشركة ببناء بيئة آمنة كافية لتحقيق ذلك. وبدلاً من ذلك، بدأ العمل مع الفريق الأصغر من كبار القادة، داعين جميع الموظفين لتبادل مستوى الثقة النسبي الخاص بهم في كل واحد منهم، في مجالات تشمل الصدق، النوايا، الثقة، المهارات، النزاهة، المعايير والنتائج.
وكانت التغذية المرتدة التي حصلنا عليها خام وقاسية. قرر المدير التنفيذي عقد لقاء موسع، واتفق فيه على محاولة الاطلاع على التعليقات من خلال عدسة المسؤولية الشخصية بدلاً من منظور الدفاع.
قفزت أحد المديرين في شجاعة، حيث امتلكت الميل إلى السيطرة والقسوة في بعض الأحيان، والتأمل فيما كان يؤثر في الماضي على سلوك الحماية الذاتية.ولم تقدم أي أعذار ، وضعفها ضبط نفسة النغمة لبقية الحاضرين. استكمل الحاضرين عملية مشاركة أصعب التعليقات التي تلقياها كل منهم، والشعور الأكثر أهمية حولها ، وما سيبدو بشكل مختلف سيبدو كما لو كان عملًا مكثفًا ومطلوبً.
بعد أسبوع ، قام الفريق بمشاركة تجارب محددة قاموا بتصميمها لتجربة طرق جديدة للتصرف استجابة للتحدي الرئيسي الذي حدده كل واحد منهم. واتفقنا أيضًا على الاجتماع مرة واحدة في الأسبوع لمشاركة التقدم والنكسات، والاستماع إلى التعليقات من الجميع.
بعد مرور ثمانية أسابيع، شاركوا بقية الشركة ما ناقشوه، وهو ما كان له صدى عميق للغاية، وقد بدأت رحلة بناء ثقافة النمو الخاصة بتلك الشركة.
توفير «السعادة» يفرغ حياة الموظفين.. كمسؤول تنفيذي هكذا تزيد جهدهم لتحقيق «ازدهار الإنسان»
الملخص:
ربما كان الدرس الأساسي الذي نتعلمه من تلك التجربة - بما في ذلك في العمل اللاحق مع العملاء - هو أن تأجيج ثقافة النمو يتطلب توازنا دقيقا بين التحدي والاحتضان.
الأمر يشبه طفل صغير يبدأ المغامرة في العالم، ستجد أن الرضيع يزحف بعيدًا عن والدته لاستكشاف البيئة، لكن في كثير من الأحيان يتراجع ويعود بشكل دوري ليشعر بالاطمئنان والارتياح ليعود وينطلق من جديد.
ونحن كبالغين لسنا مختلفين، فالكثير من التحديات دائما وبشكل مستمر - بدون طمأنة كافية – يمنحنا شعور بالارتباك ويكسرنا. والتحدي القليل - الكثير من الوقت الذي نقضيه في منطقة الراحة - يحول دون نمونا ويجعلنا أضعف في النهاية.
"ثقافة الأداء" تسأل، "ما مقدار الطاقة التي يمكننا حشدها؟" والإجابة هي كمية محدودة جدا.
بينما تسأل "ثقافة النمو" ، "ما مقدار الطاقة التي يمكننا أن نحررها؟" والإجابة هي كمية لا نهائية.
